Secondo lei, qual è la differenza tra un brand aziendale (d’ora in poi: brand) e l’employer branding?
In sostanza, il brand e l’employer branding sono un tutt’uno. Sono entrambi espressione dello stesso DNA e devono quindi riflettere l’identità dell’intera azienda. Si può immaginare il brand come una persona: la sua personalità rimane sempre la stessa, ma si comporta in modo diverso a seconda della situazione. Non ci si comporta allo stesso modo con amici, familiari o clienti — eppure si resta sempre se stessi. L’employer branding si rivolge a collaboratori e potenziali candidati, con contenuti rilevanti per questo pubblico. Ma la personalità di base resta la stessa.
« Si può immaginare il brand come una persona: la sua personalità rimane la stessa, ma si comporta in modo diverso a seconda della situazione. »
Perché ritiene importante che le risorse umane si interessino maggiormente al tema del brand?
Per molto tempo sono state le aziende a scegliere i candidati migliori. Oggi, invece, ci troviamo in un mercato dominato dai talenti, dove sono loro a scegliere il datore di lavoro. Questo pone una domanda fondamentale: come si può influenzare quella scelta? Un brand forte aiuta a distinguersi nel mercato del lavoro. Mostrare la vera personalità dell’azienda è essenziale. Ed è proprio qui che molte aziende fanno fatica.
Quali sono, secondo lei, gli ostacoli principali?
Costruire un posizionamento strategico richiede una certa metodologia. Spesso si confondono degli standard generici o dei “desideri ideali” con una reale proposta differenziante. Il classico cesto di frutta in ufficio ne è un esempio perfetto: ormai è uno standard, non fa più la differenza. Anche i “desideri ideali” sono problematici: se un’azienda si presenta come giovane e dinamica, ma in realtà è rigida e conservatrice, le persone se ne accorgono in fretta. L’illusione non dura.
Per costruire un posizionamento strategico serve innanzitutto identificare il DNA aziendale. Esistono modelli e metodi collaudati per farlo. Se ci si basa su questi, si può sviluppare un employer branding efficace, che consenta alle HR di attrarre talenti e creare un contesto stabile per chi è già in azienda.
« Se un’azienda si presenta come giovane e dinamica, ma in realtà è rigida e conservatrice, le persone se ne accorgono in fretta. »
Quanto deve essere coerente l’employer branding con il brand aziendale?
Un buon brand riflette la vera personalità dell’azienda. L’employer branding, quindi, deve rimanere coerente con questo — solo che lo guarda dalla prospettiva HR. Include aspetti come il clima aziendale, i valori vissuti o come i collaboratori percepiscono il loro ruolo all’interno dell’organizzazione.
Se manca coerenza tra employer branding e brand aziendale, i messaggi diventano contraddittori. Questo mina la fiducia, sia all’interno sia all’esterno, e indebolisce l’intero brand.
Quali sono i rischi di questa incoerenza?
Nei casi più gravi, può compromettere l’intero business. Per evitarlo, è importante coinvolgere fin dall’inizio chi si occupa del brand aziendale nello sviluppo dell’employer branding. In questo modo si garantisce coerenza nella comunicazione e si genera vero valore aggiunto. Non dimentichiamo: il brand è un’immagine mentale che le persone si fanno. Il lavoro del brand consiste nel renderla il più coerente e distintiva possibile.
« Il brand è un’immagine mentale che le persone si fanno — e deve essere il più coerente e distintivo possibile. »
Perché questo riguarda le risorse umane?
Le aziende vogliono collaboratori che si identificano nel brand e che siano fieri di farne parte. Vogliono creare un senso di appartenenza, di comunità sotto un’unica identità. I collaboratori sono ambasciatori naturali del brand, che lo vogliano o no: se la cultura interna è incoerente con l’immagine esterna, si genera confusione. Un employer branding forte aumenta l’attrattività dell’azienda. I talenti si interessano di più, e reclutare diventa più semplice.
Vede somiglianze tra marketing e risorse umane?
Nel marketing è chiaro che il cliente ha una vasta gamma di offerte tra cui scegliere — e bisogna convincerlo del valore del brand. Non è sempre stato così: solo dalla rivoluzione industriale in poi il cliente ha acquisito questo potere. Nell’economia digitale e globale, le opzioni sono infinite. Ora lo stesso vale per le HR, anche a causa del cambiamento demografico.
Le stesse domande del marketing si pongono ora anche nelle HR: a chi ci rivolgiamo, attraverso quali canali, con quali messaggi? I concetti di persona o di customer journey diventano centrali anche nel mondo HR. E anche gli indicatori chiave sono simili: il marketing misura la soddisfazione del cliente, le HR quella del collaboratore. Entrambi cercano di minimizzare l’abbandono — dei clienti o dei dipendenti.
È importante anche chiarire una cosa: il brand e il marketing non sono la stessa cosa. È una confusione frequente. Il brand è l’identità vissuta dell’azienda — mostra chi sei, da dentro verso fuori. Il marketing si concentra su ciò che vuole il cliente — guarda da fuori verso dentro. Le due cose devono lavorare insieme, ma non sono intercambiabili.
« Il brand è l’identità vissuta dell’azienda — mostra chi sei, da dentro verso fuori. »
Vede analogie con altri ambiti?
Sì, ad esempio tra vendite e recruiting. Sempre più spesso il recruiting adotta tecniche e processi presi in prestito dalle vendite. Anche i profili dei recruiter si stanno evolvendo: oggi assomigliano molto a quelli dei commerciali. Così come un brand forte aiuta a vendere, un employer brand forte aiuta ad attrarre talenti.
« Recruiting e vendite stanno diventando sempre più simili: stesse logiche, stessi strumenti, stessi obiettivi. »
Quali sono i primi passi per costruire o rivedere un employer brand?
La prima domanda è: che tipo di brand aziendale abbiamo? È già ben definito, rilevante, differenziante? Perché l’employer branding si basa su questo. Se il brand aziendale è ancora debole, è l’occasione per lavorarci insieme. Poi va creata una task force congiunta tra HR e marketing/brand. Questo garantisce la giusta combinazione di competenze. La leadership dovrebbe almeno fare da sponsor, per dare all’iniziativa il peso strategico che merita.
E a livello operativo, come si parte?
Un buon punto di partenza è ascoltare le persone: collaboratori e candidati. Ancora meglio se si conducono interviste qualitative — perché vanno più in profondità rispetto ai classici sondaggi. Si scopre cosa rende davvero speciale l’azienda, quali valori sono vissuti, cosa unisce (o divide) le persone, e come viene percepita l’azienda dai potenziali candidati. Poi si definisce il DNA aziendale dal punto di vista HR. Non dovrebbe essere in contraddizione con il brand aziendale, ma completarlo. Se questo funziona, le basi dell’employer branding sono pronte.
Quali sono gli errori più frequenti nell’employer branding? E come evitarli?
Un errore classico è sviluppare l’employer branding in modo isolato, senza legarlo al brand principale. Spesso succede perché manca una comprensione chiara del concetto di brand. Per questo è importante formare il team HR: il brand è diventato una competenza strategica per il loro ruolo.
Come può un’azienda comunicare in modo autentico i propri valori e la propria cultura tramite l’employer branding?
Prima di tutto: bisogna conoscere a fondo il proprio DNA. Questo significa rinunciare all’immagine ideale e accettare anche i lati meno perfetti. Ed è proprio questa autenticità che rende unica un’azienda. Poi bisogna lasciare spazio alle voci interne — a tutti i livelli. I collaboratori parleranno dell’azienda comunque, tanto vale che lo facciano con consapevolezza.
« Rinunciare all’immagine ideale e accettare i lati imperfetti: è lì che si trova l’autenticità. »
È possibile costruire un employer brand che parli a tutte le generazioni — dalla Gen Z ai baby boomer? Come?
Assolutamente sì. Ma bisogna smettere di ragionare solo per fasce d’età come “Gen Z”. C’è un vecchio errore nel marketing chiamato “gemello sociografico”: Carlo III e Ozzy Osbourne sono nati a pochi giorni di distanza — ma nessuno sano di mente direbbe che si somigliano. Meglio definire i gruppi target in base a valori, atteggiamenti e stili di vita. Il modello dei Sinus-Milieus, ad esempio, ragiona così. E può includere Gen Z e boomer nello stesso cluster se condividono tratti conservatori o tradizionali. In più, le differenze generazionali sono spesso esagerate o fraintese. Per esempio: è la Gen Y a volere più smart working, non la Gen Z. Perché? Perché molti stanno crescendo figli adesso.
Come si misura l’efficacia dell’employer branding?
Ottima domanda — soprattutto quando i budget sono sotto pressione. Tutto parte da un obiettivo chiaro: cosa vogliamo ottenere? Da lì si ricavano i KPI: soddisfazione dei collaboratori, tasso di turnover, sforzo di recruiting, numero e qualità delle candidature… Ma attenzione: molti fattori possono influenzare questi numeri, non solo l’employer branding. E non tutte le aziende possono permettersi analisi approfondite.
Se potesse dare un solo consiglio alle HR sul tema dell’employer branding, quale sarebbe?
Andate oltre l’ovvio. Chiedetevi davvero: che cosa ci rende unici? E abbiate il coraggio di essere autentici.
Quale futuro vede per l’employer branding e quale ruolo avranno le HR?
Due grandi sviluppi: una crescente integrazione tra employer branding e i team brand/marketing. E la nascita di nuovi profili professionali HR che operano proprio all’interfaccia tra brand, marketing e risorse umane.
Chi è ruby
ruby. è un’agenzia di Zurigoy. è un’agenzia di Zurigo che aiuta le aziende a posizionare strategicamente il proprio brand, a costruire identità distintive e ad attuare le giuste iniziative di comunicazione.
Chi è Gunter Dobratz
Gunter Dobratz è Partner & Senior Consultant presso ruby.
Esperto nel comprendere il DNA delle aziende, aiuta i clienti a costruire un posizionamento employer autentico e attrattivo. Laureato in informatica ambientale e con due CAS in brand management e cultura/employer branding, consiglia aziende nazionali e internazionali a tutti i livelli gerarchici.
ruby. è un’agenzia di Zurigo
