Une gestion saine est plus qu'un simple slogan : elle détermine l'efficacité, la vigilance et la durabilité des actions des collaborateurs. Dans un entretien avec la coach en leadership Corinne Steiner, on comprend clairement le rôle que jouent les RH dans ce domaine et comment reconnaître quand la charge de travail devient excessive. En effet, le surmenage et l'épuisement se manifestent souvent de manière subtile, bien avant qu'un cadre n'atteigne réellement ses limites.
À quoi reconnaît-on que les cadres atteignent leurs limites ?
Corinne : Les limites se manifestent rarement de manière évidente. Elles s'expriment par de petits changements, dans le langage, le comportement ou la manière dont une personne réagit. De nombreux cadres fonctionnent parfaitement en apparence jusqu'à ce qu'ils perdent leur équilibre intérieur.
Les cadres sont souvent pris entre les attentes de l'entreprise, les besoins de l'équipe et leurs propres exigences. C'est notamment dans les positions dites « sandwich » que les tensions et donc la pression des attentes sont importantes.
Les responsables RH peuvent détecter les premiers signes en écoutant et en observant attentivement : irritabilité, repli sur soi, contrôle excessif ou calme inhabituel sont des indices typiques. Les conflits ou l'agitation au sein de l'équipe reflètent souvent la surcharge de travail d'un cadre.
« Ce que nous observons chez un cadre en dit toujours long sur le système dans lequel il évolue. »
En effet, le comportement ne naît jamais dans le vide : il est à la fois l'expression du stress individuel et des structures, des dynamiques et des attentes de l'environnement. Celui qui voit les deux, l'individu et le système, identifie plus tôt les liens et peut apporter un soutien plus durable.
Que recommandez-vous alors ?
Corinne : Lorsque les RH remarquent qu'un cadre est fortement stressé ou que son comportement change, la première étape consiste à comprendre ce qui se cache derrière ces signaux et d'où ils proviennent.
Le stress peut apparaître à différents niveaux : chez la personne elle-même, dans son rôle ou dans l'environnement dans lequel elle évolue. Il est utile d'examiner ces niveaux ensemble. Parfois, le cadre a besoin d'espace pour réfléchir ou se décharger, parfois, c'est le système qui doit être adapté et clarifié. Les RH peuvent ici jeter des ponts entre la perception personnelle et les conditions structurelles.
Le cercle d'influence de Stephen Covey est un modèle qui offre une orientation à cet égard. Il distingue ce sur quoi les individus ont une influence directe, ce sur quoi ils n'ont qu'une influence limitée et ce qui échappe à leur contrôle. Dans les organisations complexes en particulier, cette prise de conscience aide à concentrer son énergie sur ce qui peut être façonné et à lâcher prise sur ce qui échappe à son champ d'action. Cette clarté a souvent un effet immédiat de soulagement.
Stephen Covey’s Circle of Influence¹
Il s'agit donc de rechercher le dialogue avec le supérieur hiérarchique.
Il est important de mener la conversation de manière ouverte et respectueuse. La question « Tout va bien ? » reste généralement superficielle, car elle invite à répondre rapidement « Oui, ça va. Tout va bien. ».
Il est préférable d'adopter une approche concrète, basée sur l'observation, par exemple :
« J'ai remarqué que la situation au sein de l'équipe est actuellement très difficile. Comment puis-je vous soutenir dans votre rôle ? » La conversation reste ainsi équilibrée et ouvre la voie sans exercer de pression.
Néanmoins, le soutien présuppose toujours une volonté. Si un cadre n'est pas prêt à assumer ses responsabilités ou à accepter de l'aide, les RH peuvent certes agir, mais cela est rarement efficace. C'est là que réside la différence entre une bienveillance bien intentionnée et une clarification professionnelle des responsabilités : ne pas prendre en charge, mais rendre consciemment.
« Je constate que la situation vous sollicite fortement. Il est de votre responsabilité de prendre soin de vous et de votre équipe. Nous pouvons vous soutenir, mais nous ne pouvons pas agir à votre place. »
Si la situation persiste, les RH peuvent montrer quelles en sont les conséquences, par exemple sur la dynamique d'équipe, la coopération, la santé ou le rôle de modèle. Cela permet de créer de la transparence sur les conséquences sans attribuer de responsabilité.
Une certaine pression peut être exercée, mais pas comme un moyen de pouvoir, mais comme une conséquence naturelle de la conscience et de la responsabilité.
Que signifie pour vous un « leadership sain » ?
Et comment les RH peuvent-elles contribuer à ancrer cette attitude ?
Corinne : Un leadership sain signifie assumer consciemment ses responsabilités, pour soi-même, pour les autres et pour le système dans lequel on évolue. Il repose sur une communication claire, une gestion consciente des responsabilités et des limites, ainsi que sur une gestion attentive des relations.
Un leadership sain crée une culture dans laquelle les individus se sentent en sécurité, assument leurs responsabilités et agissent efficacement dans le cadre d'une collaboration ouverte et basée sur la confiance, où la performance résulte de la cohérence et non de la pression. L'individu est au service de la tâche, et non l'inverse.
Il s'agit essentiellement de conscience et de responsabilité, pour soi-même, pour les autres et pour le système dans lequel on évolue. Cette attitude est particulièrement évidente chez ceux qui assument des responsabilités :
« Un dirigeant sain connaît ses limites et sait ce qui est bon pour lui. Il est attentif aux signaux, chez lui et chez les autres, et réagit avant que le surmenage ou l'épuisement ne surviennent. Car seul celui qui se dirige lui-même de manière saine peut diriger les autres de manière saine. »
Pour les RH, cela signifie ancrer le leadership sain dans la cultzre d'entreprise, par un travail de sensibilisation, une orientation claire vers des valeurs et des conditions-cadres qui permettent et encouragent un leadership sain. Les responsables des ressources humaines créent ainsi la base sur laquelle les cadres peuvent assumer leurs responsabilités de manière consciente, efficace et humaine. Le leadership sain n'est pas une méthode, mais une attitude, visible dans la vie quotidienne, dans les décisions et dans les relations avec les autres. Il s'épanouit là où la responsabilité personnelle, la pleine conscience et l'efficacité sont en équilibre.
Comment les RH peuvent-elles aider les cadres à diriger de manière saine et efficace ?
Corinne : Pour qu'un leadership sain soit efficace au quotidien, il faut de l'espace, de la réflexion et des échanges. Les RH peuvent avoir un impact important à cet égard, non pas par le contrôle, mais par l'accompagnement.
Il est utile que les responsables des ressources humaines encouragent le dialogue entre les cadres, les supérieurs hiérarchiques et l'équipe, par le biais d'entretiens réguliers, de formats de réflexion ou d'échanges entre collègues. Cela permet de développer la compréhension, la responsabilité commune et de nouvelles perspectives.
Il est tout aussi important de permettre des processus de développement individuels.
Les cadres bénéficient de coachings individuels, de programmes entre pairs ou de mesures d'autogestion qui les aident à reconnaître leurs propres schémas et à gérer de manière saine la pression, les attentes et les limites.
Les RH peuvent également rendre les ressources visibles et créer des structures qui allègent la charge de travail, par exemple grâce à des responsabilités claires, des systèmes d'objectifs réalistes ou une communication transparente pendant les phases de changement.
Il en résulte un environnement dans lequel les cadres peuvent assumer leurs responsabilités sans s'y perdre.
Un leadership sain et efficace ne résulte pas d'un plus grand nombre de programmes, mais de l'interaction consciente entre l'autoréflexion, la clarté structurelle et le dialogue de confiance – des domaines que les RH façonnent activement. Un leadership sain devient naturel lorsqu'il fait partie de la culture, et n'est pas seulement un élément du programme.
Quel rôle jouent les RH pour faire de la prise en charge de soi une force au sein de l'entreprise ?
Corinne : La prise en charge de soi fait partie d'une culture de leadership saine. Si les entreprises souhaitent garantir leur performance à long terme, elles doivent se concentrer sur l'aspect humain du travail : énergie, sens, repos et conscience.
1. Les RH ont un rôle clé à jouer à cet égard.
En levant les tabous sur le sujet et en le considérant comme faisant partie intégrante de la culture managériale professionnelle, les RH créent un espace propice à des discussions ouvertes sur le stress, les limites et les ressources. Cela renforce la sécurité psychologique, qui est à la base de la confiance, du dialogue et d'une collaboration saine.
2. Parallèlement, les RH ont un rôle important à jouer en tant que modèle :
en gérant consciemment leurs propres ressources et en mettant en place des structures qui rendent les pauses, les temps de concentration et l'organisation flexible du travail naturels, les RH montrent que prendre soin de soi n'est pas un luxe individuel et n'a rien à voir avec la faiblesse, mais avec la responsabilité.
Ainsi, prendre soin de soi devient progressivement une valeur culturelle, non pas comme une mesure de bien-être, mais comme l'expression d'une attitude professionnelle. Cela renforce la résilience de l'ensemble du système, car ceux qui sont en bonne relation avec eux-mêmes dirigent plus clairement, communiquent de manière plus consciente et créent une coexistence saine. Et c'est précisément ce qui est difficile pour de nombreux cadres dans leur vie quotidienne.
Comment les RH peuvent-elles soulager la pression exercée sur les cadres ?
Corinne : De nombreux cadres pensent avoir tout sous contrôle : les processus, les objectifs, les responsabilités. Ce qu'ils oublient souvent, c'est que fonctionner n'est pas la même chose que prendre soin de soi de manière saine. Ceux qui misent uniquement sur l'efficacité et le contrôle perdent facilement le contact avec eux-mêmes.
Les facteurs dits « soft » – la conscience, la gestion des relations, la détente et le sens – sont en réalité la base d'une performance durable. En leur absence, des conflits, de l'épuisement ou une perte de concentration et de motivation apparaissent tôt ou tard, tant sur le plan professionnel que privé.
La pression est rarement due au travail seul, mais plutôt à un manque de clarté, à des attentes contradictoires ou à l'absence de priorités. Les cadres occupent aujourd'hui des rôles complexes : ils dirigent des personnes, prennent des décisions et pilotent des processus. La situation devient difficile lorsque les attentes ne sont pas claires ou se contredisent.
Les RH peuvent alors apporter leur soutien en clarifiant les priorités, en rendant les responsabilités visibles et en créant un espace de réflexion. Les cadres retrouvent ainsi leur assurance et leurs repères.
Le Circle of Influence de Stephen Covey, déjà mentionné, offre une approche pratique à cet effet : il aide à concentrer son énergie sur son propre domaine d'influence plutôt que de se perdre dans des soucis et des responsabilités qui ne nous incombent pas. Cette clarté réduit sensiblement la pression et renforce la stabilité, tant pour le dirigeant que pour l'équipe et l'entreprise.
La pression ne peut pas toujours être évitée, mais elle peut être supportée collectivement, ce qui permet de rester performant sans nuire à la santé.
Existe-t-il des signaux d'alerte précoces permettant de détecter l'épuisement ?
Corinne: L'épuisement s'installe progressivement.
En y regardant de plus près, on peut le détecter tôt, à travers de petits changements récurrents : heures supplémentaires fréquentes, repli sur soi, perfectionnisme, troubles du sommeil ou conflits croissants au sein de l'équipe sont des signes avant-coureurs évidents.
Il est important de ne pas juger ces signes, mais de les comprendre. Derrière chaque symptôme se cache un besoin : besoin de reconnaissance, d'orientation ou de soulagement.
Des modèles tels que les 12 phases du burnout selon Freudenberger ou une simple échelle d'énergie sont des outils utiles : sur une échelle de 1 (très épuisé) à 10 (plein d'énergie), de combien d'énergie disposez-vous actuellement ?
Cette réflexion aide à détecter les changements à un stade précoce et à engager la conversation avec les personnes concernées avant que le stress ne devienne chronique.
Les signaux d'alerte précoces sont des invitations à y prêter attention. Ils ne doivent pas conduire à un contrôle ou à une évaluation, mais à une prise de conscience et, si nécessaire, à une clarification et à un soutien communs. Reconnaître l'épuisement à un stade précoce permet non seulement de protéger les personnes, mais aussi la performance de l'ensemble du système.
Les 12 phases du burn-out selon Freudenberger²
Quelles sont les trois recommandations que vous donneriez aux RH pour renforcer durablement les cadres et les équipes ?
Corinne : Ce que les RH peuvent faire concrètement va bien au-delà des processus et des directives.
Il s'agit de façonner consciemment la culture, de renforcer les personnes et de créer des structures dans lesquelles le leadership peut avoir un effet positif.
1. Les RH en tant que créatrices de confiance et de culture d'apprentissage
Une collaboration saine naît là où la confiance grandit et où l'échange est possible.
Les RH peuvent promouvoir activement cette culture en créant des espaces de réflexion et de soutien collégial, par exemple sous la forme d'intervisions ou de formats entre pairs, dans lesquels les cadres partagent leurs expériences, se reflètent mutuellement et apprennent les uns des autres.
Les structures destinées aux RH elles-mêmes sont tout aussi importantes : il s'agit de lieux où elles peuvent obtenir le soutien nécessaire pour accompagner efficacement les cadres dans leur rôle.
2. Les RH en tant que force indépendante et axée sur l'humain au sein du système
Dans la pratique, les RH sont souvent intégrées dans des structures qui rendent ce rôle difficile, souvent en tant que service administratif avec un pouvoir décisionnel limité ou fortement dépendant de la direction.
Pour que les RH puissent agir efficacement, elles ont besoin d'une position indépendante avec un mandat clair et une marge de manœuvre, non pas comme le prolongement de la direction, mais comme la voix de l'humain dans l'entreprise.
Les RH apportent un équilibre dans les organisations lorsqu'elles concilient les intérêts, relient les perspectives et deviennent ainsi un facteur stabilisateur entre performance et santé.
3. Les RH en tant que coach réfléchie et co-créatrice systémique
L'efficacité des RH commence par elles-mêmes.
L'autogestion, les compétences psychologiques de base et la pensée systémique sont essentielles pour reconnaître les liens plutôt que de se contenter de traiter les symptômes.
Les compétences en coaching permettent de guider par des questions plutôt que par des instructions, dans l'esprit « demandez, ne dites pas ».
Des formations continues ciblées en autogestion, communication et pensée systémique renforcent durablement ce rôle.
En effet, le développement durable naît là où les RH ne se contentent pas de gérer des structures, mais contribuent à façonner la conscience et la culture de l'intérieur, selon une approche « inside-out ». Un renforcement durable se produit lorsque l'apprentissage, la réflexion et l'humanité ne sont pas des ajouts, mais font partie intégrante de la culture.
Un leadership sain naît ainsi là où la conscience, la responsabilité et l'humanité se rejoignent, et où les RH créent l'espace nécessaire à leur développement.
Merci beaucoup, Corinne, pour cette interview passionnante et instructive !
À propos de Corinne Steiner :
Corinne Steiner incarne un leadership qui a un impact, de l'intérieur vers l'extérieur. Elle renforce l'autogestion et la conscience du leadership et accompagne les cadres dans la conception consciente de leur rôle et dans une gestion efficace et authentique. Elle renforce ainsi la qualité de la collaboration et la prise de conscience d'une culture de travail saine et humaine.
Depuis 2019, elle est propriétaire de Corinne Steiner Coaching & Training, un cabinet de coaching et de formation qui renforce le leadership sous toutes ses facettes, de l'autogestion à la gestion des employés et des conversations, en passant par la gestion de la vie.
[2] Les 12 phases du burnout d'après Herbert Freudenberger et Gail North, 1992