Una leadership sana è più di uno slogan: determina l'efficacia, l'attenzione e la sostenibilità delle azioni dei collaboratori. In un'intervista con la leadership coach Corinne Steiner emerge chiaramente il ruolo svolto dalle risorse umane e come riconoscere quando lo stress diventa eccessivo. Spesso, infatti, il sovraccarico e l'esaurimento si manifestano in modo sottile, molto prima che un dirigente raggiunga davvero i propri limiti.
Come si riconosce che i dirigenti stanno raggiungendo i propri limiti?
Corinne: I limiti raramente si manifestano in modo evidente. Si esprimono in piccoli cambiamenti, nel linguaggio, nel comportamento o nel modo in cui una persona reagisce. Molti dirigenti funzionano perfettamente all'esterno, finché non perdono l'equilibrio interiore.
I dirigenti si trovano spesso a dover conciliare le aspettative dell'azienda, le esigenze del team e le proprie ambizioni. Soprattutto nelle cosiddette posizioni sandwich, il campo di tensione e quindi la pressione delle aspettative sono elevati.
I responsabili delle risorse umane riconoscono i primi segnali se ascoltano e osservano attentamente: irritabilità, isolamento, controllo eccessivo o calma apparente sono indizi tipici. Anche i conflitti o l'inquietudine nel team riflettono spesso il sovraccarico di un dirigente.
“Ciò che osserviamo in un dirigente dice sempre qualcosa anche sul sistema in cui opera”.
Il comportamento non nasce mai nel vuoto: è espressione sia dello stress individuale che delle strutture, delle dinamiche e delle aspettative dell'ambiente circostante. Chi vede entrambi, la persona e il sistema, riconosce prima le connessioni e può fornire un supporto più duraturo.
Cosa consigli quindi?
Corinne: Quando le risorse umane percepiscono che un dirigente è fortemente stressato o che il suo comportamento sta cambiando, il primo passo è capire cosa c'è dietro questi segnali e qual è la loro origine.
Lo stress può insorgere a diversi livelli: nella persona stessa, nel suo ruolo o nell'ambiente in cui opera. È utile considerare questi livelli insieme. A volte il dirigente ha bisogno di spazio per riflettere o per alleggerire il carico, altre volte è il sistema che necessita di adeguamenti e chiarimenti. L'ufficio risorse umane può fungere da ponte tra la percezione personale e le condizioni strutturali.
Un modello che offre un orientamento in questo senso è il Circle of Influence di Stephen Covey. Esso distingue tra ciò su cui le persone hanno un'influenza diretta, ciò su cui possono influire solo in misura limitata e ciò che è al di fuori del loro controllo. Soprattutto nelle organizzazioni complesse, questa consapevolezza aiuta a concentrare le energie su ciò che è modificabile e a lasciar andare ciò che è al di fuori della propria sfera di influenza. Questa chiarezza spesso ha un effetto immediato di sollievo.
Stephen Covey’s Circle of Influence¹
Si tratta quindi di cercare il dialogo con il dirigente.
È importante che la conversazione sia aperta e rispettosa. La domanda «Va tutto bene?» rimane spesso superficiale, perché invita a una risposta rapida «Sì, va bene. Tutto a posto.».
È preferibile un approccio concreto e basato sull'osservazione, ad esempio:
«Ho notato che la situazione nel team è attualmente molto impegnativa. Come posso supportarti nel tuo ruolo?» In questo modo il colloquio rimane alla pari e apre uno spazio senza esercitare pressione.
Tuttavia, vale sempre la regola: il sostegno presuppone sempre la disponibilità. Se un dirigente non è disposto ad assumersi le proprie responsabilità o ad accettare aiuto, l'ufficio risorse umane può intervenire, ma raramente in modo efficace. Qui si manifesta la differenza tra assistenza ben intenzionata e chiarimento professionale delle responsabilità: non assumersi la responsabilità, ma restituirla consapevolmente.
«Vedo che la situazione ti sta mettendo a dura prova. È tua responsabilità prenderti cura di te stesso e del tuo team. Possiamo sostenerti, ma non agire al posto tuo.»
Se la situazione persiste, le risorse umane possono illustrare le conseguenze che ciò comporta, ad esempio sulle dinamiche del team, sulla collaborazione, sulla salute o sul proprio ruolo di modello. In questo modo si crea trasparenza sulle conseguenze senza attribuire colpe.
È possibile che si crei pressione, ma non come strumento di potere, bensì come conseguenza naturale della consapevolezza e della responsabilità.
Cosa significa per te «leadership sana»?
E in che modo le risorse umane possono contribuire a consolidare questo atteggiamento?
Corinne: Una leadership sana significa assumersi consapevolmente le proprie responsabilità, per se stessi, per gli altri e per il sistema in cui si opera. Si basa su una comunicazione chiara, su un approccio consapevole alle responsabilità e ai limiti e su una gestione attenta delle relazioni.
Una leadership sana crea una cultura in cui le persone si sentono sicure, si assumono responsabilità e agiscono in modo efficace in una collaborazione aperta e basata sulla fiducia, dove le prestazioni derivano dalla coerenza, non dalla pressione. L'individuo è al centro del compito, non dietro di esso.
In sostanza, si tratta di consapevolezza e responsabilità, per se stessi, per gli altri e per il sistema in cui si opera. Questo atteggiamento è particolarmente evidente in coloro che hanno responsabilità:
“Un dirigente sano conosce i propri limiti e sa cosa gli fa bene. Presta attenzione ai segnali, sia nei propri confronti che in quelli degli altri, e reagisce prima che si verifichino sovraccarichi o esaurimento. Perché solo chi gestisce se stesso in modo sano può guidare gli altri in modo sano”.
Per le risorse umane ciò significa integrare una leadership sana nella cultura aziendale, attraverso un lavoro di sensibilizzazione, un chiaro orientamento ai valori e condizioni quadro che consentano e promuovano una leadership sana. In questo modo, i responsabili delle risorse umane creano le basi su cui i dirigenti possono vivere la responsabilità in modo consapevole, efficace e umano. Una leadership sana non è un metodo, ma un atteggiamento, visibile nella vita quotidiana, nelle decisioni e nei rapporti con le persone. Esso vive dove la responsabilità personale, la consapevolezza e l'efficacia sono in equilibrio.
In che modo le risorse umane possono aiutare i dirigenti a guidare in modo sano ed efficace?
Corinne: Affinché una leadership sana sia efficace nella vita quotidiana, sono necessari spazio, riflessione e scambio. Le risorse umane possono fare molto in questo senso, non attraverso il controllo, ma attraverso l'accompagnamento.
È utile che i responsabili delle risorse umane promuovano il dialogo tra dirigenti, superiori e team attraverso colloqui di feedback regolari, format di riflessione o scambi tra colleghi. In questo modo si creano comprensione, responsabilità condivisa e nuove prospettive.
Altrettanto importante è consentire processi di sviluppo individuali.
I dirigenti traggono vantaggio da coaching individuali, programmi tra pari o misure di autogestione che aiutano a riconoscere i propri schemi e a gestire in modo sano la pressione, le aspettative e i limiti.
Le risorse umane possono inoltre rendere visibili le risorse e creare strutture di supporto, ad esempio attraverso responsabilità chiare, sistemi di obiettivi realistici o una comunicazione trasparente nelle fasi di cambiamento.
In questo modo si crea un ambiente in cui i dirigenti possono assumersi le proprie responsabilità senza perdersi.
Una leadership sana ed efficace non nasce da un maggior numero di programmi, ma dall'interazione consapevole tra autoriflessione, chiarezza strutturale e dialogo basato sulla fiducia, ambiti che le risorse umane contribuiscono attivamente a plasmare. Una leadership sana diventa naturale quando è parte integrante della cultura, non solo un punto del programma.
Qual è il ruolo delle risorse umane nell'affermare la cura di sé come punto di forza all'interno dell'azienda?
Corinne: La cura di sé fa parte di una cultura manageriale sana. Se le aziende vogliono garantire la loro efficienza a lungo termine, dovrebbero concentrarsi sul lato umano del lavoro: energia, significato, riposo e consapevolezza.
1. Le risorse umane hanno un ruolo chiave in questo senso.
Rimuovendo i tabù e considerando l'argomento come parte integrante della cultura manageriale professionale, le risorse umane creano spazio per discussioni aperte su stress, limiti e risorse. Ciò rafforza la sicurezza psicologica, che è alla base della fiducia, del dialogo e di una sana collaborazione.
2. Allo stesso tempo, le risorse umane hanno un'importante funzione di modello:
Rimuovendo i tabù e considerando l'argomento come parte integrante della cultura manageriale professionale, le risorse umane creano spazio per discussioni aperte su stress, limiti e risorse. Ciò rafforza la sicurezza psicologica, che è alla base della fiducia, del dialogo e di una sana collaborazione.
In questo modo, la cura di sé diventa gradualmente un valore culturale, non come misura di benessere, ma come espressione di un atteggiamento professionale. Rafforza la resilienza dell'intero sistema, perché chi è in sintonia con se stesso guida in modo più chiaro, comunica in modo più consapevole e crea una sana collaborazione. E questo è proprio ciò che molti dirigenti trovano difficile nella vita quotidiana.
In che modo le risorse umane possono alleviare la pressione sui dirigenti?
Corinne: Molti dirigenti credono di avere tutto sotto controllo: processi, obiettivi, responsabilità. Ciò che spesso trascurano è che funzionare non è la stessa cosa che prendersi cura di sé in modo sano. Chi punta solo sull'efficienza e sul controllo, perde facilmente il contatto con se stesso.
I cosiddetti fattori soft – consapevolezza, costruzione di relazioni, riposo e senso – sono in realtà la base di una performance sostenibile. Se mancano, prima o poi emergono conflitti, esaurimento o perdita di concentrazione e gioia, sia sul lavoro che nella vita privata.
La pressione raramente deriva solo dal lavoro, ma da mancanza di chiarezza, aspettative contraddittorie o priorità mancanti. Oggi i dirigenti ricoprono ruoli complessi: guidano le persone, prendono decisioni e gestiscono i processi. La situazione diventa difficile quando le aspettative sono poco chiare o contraddittorie.
In questo caso, le risorse umane possono alleggerire il carico chiarendo le priorità, rendendo visibili le responsabilità e creando spazio per la riflessione. In questo modo, i dirigenti riacquistano sicurezza nell'agire e orientamento.
Il Circle of Influence di Stephen Covey, già menzionato, offre un approccio pratico a questo scopo: aiuta a concentrare le energie sul proprio ambito di influenza, invece di perdersi in preoccupazioni e responsabilità altrui. Questa chiarezza riduce notevolmente la pressione e rafforza la stabilità, a vantaggio del dirigente, del team e dell'azienda.
La pressione non può essere sempre evitata, ma può essere condivisa, in modo da mantenere le prestazioni senza compromettere la salute.
Esistono segnali di allarme precoci per riconoscere l'esaurimento?
Corinne: L'esaurimento cresce in modo subdolo.
Chi osserva attentamente lo riconosce precocemente, in piccoli cambiamenti ricorrenti: frequenti straordinari, isolamento, perfezionismo, problemi di sonno o crescenti conflitti nel team sono chiari segnali di allarme.
È importante non giudicare questi segnali, ma comprenderli. Dietro ogni sintomo c'è un bisogno: di riconoscimento, orientamento o sollievo.
Strumenti utili sono modelli come le 12 fasi del burnout secondo Freudenberger o una semplice scala energetica: su una scala da 1 (molto esausto) a 10 (pieno di energia), quanta energia hai in questo momento?
Questa riflessione aiuta a riconoscere i cambiamenti in una fase precoce e a dialogare con le persone prima che lo stress diventi cronico.
I segnali di allarme precoci sono inviti a prestare attenzione. Non devono portare al controllo o alla valutazione, ma alla percezione consapevole e, se necessario, alla chiarificazione e al sostegno reciproci. Chi riconosce precocemente l'esaurimento non solo protegge le persone, ma anche le prestazioni dell'intero sistema.
Le 12 fasi del burnout secondo Freudenberger²
Quali sono i tre consigli che daresti alle risorse umane per rafforzare in modo sostenibile i dirigenti e i team?
Corinne: Ciò che le risorse umane possono fare concretamente va ben oltre i processi e le linee guida.
Si tratta di plasmare consapevolmente la cultura, rafforzare le persone e creare strutture in cui la leadership possa avere un effetto positivo.
1. Le risorse umane come creatrici di fiducia e cultura dell'apprendimento
Una collaborazione sana nasce dove cresce la fiducia e è possibile lo scambio.
Le risorse umane possono promuovere attivamente questa cultura creando spazi per la riflessione e il sostegno tra colleghi, ad esempio sotto forma di intervisioni o formati tra pari in cui i dirigenti condividono le loro esperienze, si confrontano e imparano gli uni dagli altri.
Altrettanto importanti sono gli spazi dedicati alle risorse umane stesse: luoghi in cui ricevere supporto per poter accompagnare efficacemente i dirigenti nel loro ruolo.
2. Le risorse umane come forza indipendente e orientata alle persone nel sistema
Nella pratica, le risorse umane sono spesso integrate in strutture che rendono difficile questo ruolo, spesso come unità di staff con poteri decisionali limitati o fortemente dipendenti dalla direzione.
Affinché le risorse umane possano agire in modo efficace, è necessaria una posizione indipendente con un mandato chiaro e margine di manovra, non come braccio esteso della direzione, ma come voce per l'aspetto umano nell'azienda.
Le risorse umane portano equilibrio nelle organizzazioni quando compensano gli interessi, collegano le prospettive e diventano così un fattore stabilizzante tra prestazioni e salute.
3. Le risorse umane come coach riflessivo e co-creatore sistemico
Un'efficace gestione delle risorse umane inizia da sé stessi.
L'autogestione, le competenze psicologiche di base e il pensiero sistemico sono fondamentali per riconoscere le connessioni invece di limitarsi a trattare i sintomi.
La competenza di coaching consente di guidare attraverso domande invece che attraverso istruzioni, proprio nello spirito del “chiedere, non dire”.
Una formazione mirata in autogestione, comunicazione e pensiero sistemico rafforza questo ruolo in modo sostenibile.
Lo sviluppo sostenibile nasce infatti laddove le risorse umane non si limitano a gestire le strutture, ma contribuiscono a plasmare la consapevolezza e la cultura dall'interno, dall'interno verso l'esterno. Il rafforzamento sostenibile nasce quando l'apprendimento, la riflessione e l'umanità non sono un'aggiunta, ma parte integrante della cultura.
Una leadership sana nasce quindi laddove la consapevolezza, la responsabilità e l'umanità si incontrano e le risorse umane creano lo spazio in cui possono crescere.
Grazie mille, Corinne, per l'intervista interessante e istruttiva!
Informazioni su Corinne Steiner:
Corinne Steiner è sinonimo di leadership che ha un impatto, dall'interno verso l'esterno. Rafforza l'autogestione e la consapevolezza della leadership e accompagna i dirigenti nel plasmare consapevolmente il loro ruolo e nel guidarlo in modo efficace e autentico. In questo modo rafforza la qualità della collaborazione e la consapevolezza di una cultura del lavoro sana e umana.
Dal 2019 è titolare di Corinne Steiner Coaching & Training, uno studio di coaching e formazione che rafforza la leadership in tutte le sue sfaccettature, dall'autogestione alla gestione dei collaboratori e delle conversazioni, fino alla gestione della vita.
[2] 12 fasi del burnout secondo Herbert Freudenberger e Gail North, 1992